Für viele Unternehmerfamilien ist es der Albtraum: Sie stehen im Kreuzfeuer der Öffentlichkeit. Gerade in Krisenzeiten steigen die Reputationsrisiken. Stehen Veränderungen im Unternehmen an, geraten auch die Eigentümer schnell ins Visier von Medien, Beschäftigten, Politik oder Kunden. Wer sich sonst bewusst im Hintergrund hält, sollte sich auf alle Eventualitäten kommunikativ gut vorbereiten – auch zum Schutz der eigenen Familie.

Familienunternehmen sind in ihrer Kommunikation nach außen vielfach zurückhaltend. Das gilt für die Eigentümerfamilien häufig noch mehr. Nach ihnen sind zwar Schulen, Straßen oder Plätze benannt, doch meistens agieren sie im Hintergrund. Egal, ob „große Namen“ oder Lokalgrößen: Diskretion ist bei ihnen auch in Zeiten von Social Media und Informationsüberflutung immer noch eine weit verbreitete Haltung.

Kommunikation stets mitdenken

Viele Unternehmerfamilien haben in ihrer eigenen Governance die Rechte und Pflichten ihrer Mitglieder definiert. Mancher Kodex enthält auch Bestimmungen zum Kommunikationsverhalten. Vielfach ist dort festgehalten, nicht exponiert in der Öffentlichkeit aufzutreten. Die grundsätzliche Linie muss jede Familie für sich bestimmen. Es gibt gute Gründe, sich kommunikativ zurückzuhalten. Allerdings ist das Umfeld oft so komplex, dass Kommunikation genauso mitgedacht und gesteuert werden muss wie rechtliche, steuerliche, strategische oder personelle Fragestellungen.

Die Ausgangsbedingungen divergieren: Sind Management und Kapital getrennt? Oder sind Familienmitglieder an exponierter Stelle im Unternehmen tätig und können sich bestimmten Kommunikationsanforderungen nicht so einfach entziehen? Sind Familien- und Unternehmensname identisch – wodurch Negativereignisse im Unternehmen leichter auf die Familie abstrahlen können, auch wenn sie gar nicht operativ tätig ist? Wie weit verzweigt ist eine Familie? Manche sind näher dran am Geschäft und andere erwarten „nur“ eine jährliche Dividende.

Ziel: Deutungshoheit behalten

Wichtig ist: Kommunikation ist kein Selbstzweck. Es geht nicht darum, sich per se in der Öffentlichkeit zu positionieren – und schon gar nicht um „Lautsprecherei“ oder den großen Auftritt. Entscheidend ist, seine kommunikativen Risiken zu kennen und sich auf Eventualitäten vorzubereiten:

• Welche kritischen Themen können aufkommen und Rückschlagspotenzial auf die Unternehmerfamilie haben?
• Mit welcher Diktion kann sich ein Thema entwickeln; wo gibt es „offene Flanken“?
• Wer hat Interesse an der Verbreitung von Negativmeldungen oder Schuldzuweisungen; gibt es Spannungen innerhalb der Familie?

Ziel ist, die Deutungshoheit über kritische Themen zu behalten und „Sprechfähigkeit“ sicherzustellen – also inhaltlich und organisatorisch vorbereitet zu sein:

• Inhaltlich: Welche Kernbotschaften, Antworten auf potenzielle kritische Fragen oder Ansätze für eine „größere Erzählung“ werden gesetzt?
• Taktisch: Wird nicht kommentiert, nur auf Anfrage reagiert oder ein kritisches Thema aktiv besetzt? Soll offen zitiert werden oder sollen nur einordnende Hintergrundinformationen gegeben werden?
• Operativ: Wer spricht? Ein definiertes Familienmitglied, das Unternehmen für die Familie oder ein externer Sprecher, etwa ein Berater?

Dies sind nur einige Fragestellungen, die systematisch abgearbeitet werden sollten. Wohlgemerkt: Es geht nicht nur um das richtige Verhalten gegenüber den Medien. Oft sind die Anforderungen vermeintlich banaler. „Sprechfähigkeit“ im Alltag heißt auch: beim Bäcker am Wohnort, im Tennisverein oder im Rotary Club richtig vorbereitet zu sein, wenn kritische oder auch nur neugierige Fragen kommen. Vorausschauend agierende Unternehmerfamilien statten ihre Mitglieder dafür mit Verhaltensempfehlungen und Sprachregelungen aus.

Operative Risiken sind Reputationsrisiken

Risiken entstehen unmittelbar aus dem operativen Geschäft und den Planungen des Unternehmens – seien es zum Beispiel Produktrückrufe, Umweltverschmutzungen, Cyber-Attacken, Verstöße in den Lieferketten, Werksschließungen oder Verlagerungen ins Ausland. Abstrahleffekte auf die Eigentümerfamilie bestehen bei Unternehmenskrisen insbesondere dann, wenn der Familienname auch am Werkstor steht.

Unternehmerfamilien sollten daher aus ihrer Eigentümerfunktion heraus – etwa über Beirats- oder Aufsichtsratsrollen – darauf hinwirken, dass ihre Unternehmen über funktionierende Krisenkommunikationsprozesse verfügen. Als Teil eines übergeordneten Risikomanagements gehören dazu sowohl die Früherkennung von Kommunikationsrisiken als auch die Vorbereitung auf kritische Themen sowie die Etablierung von Strukturen und Prozessen, die bedarfsweise auch global ein schnelles und einheitliches Agieren ermöglichen. Die Unternehmerfamilie sollte für die potenziellen Risiken sensibilisiert sein und mit dem operativen Management für den Fall der Fälle Informations- und Abstimmungs-Mechanismen vereinbaren, um Reputationsrisiken zu minimieren.

Transformation wirft Fragen auf

Zahlreiche Familienunternehmen stehen vor großen transformatorischen Aufgaben, die auch unmittelbare Gesellschafter-Interessen berühren. Drei Themen mit kommunikativen Risiken für Unternehmerfamilien stehen derzeit oben auf der Agenda:

• Maßnahmen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, etwa Restrukturierungen oder strategische Neuausrichtungen,
• die Einbindung externer Investoren wie Private-Equity-Unternehmen sowie
• Nachfolgeregelungen in der Führung.

Anpassungsdruck führt zu Kommunikationsdruck

Die wirtschaftliche Verfassung des Standorts Deutschlands, die Transformation ganzer Branchen oder Verwerfungen auf den Weltmärkten zwingen auch viele Familienunternehmen zu einschneidenden Maßnahmen oder Neuausrichtungen. Arbeitsplatzabbau, Werksschließungen oder Produktionsverlagerungen ins Ausland sind die Folge. Es kommt auch mehr und mehr zu Portfoliomaßnahmen mit dem Verkauf von Unternehmensteilen.

Bei solchen oft unpopulären Maßnahmen wird schnell die Rolle der Eigentümer hinterfragt. Die Verantwortung für Arbeitsplätze, den Standort Deutschland oder das Gemeinwohl – die Unternehmerfamilien gemeinhin besonders reklamieren – wird infrage gestellt. Und nicht zuletzt: Wirtschaftliche Schwierigkeiten von Unternehmen werden oft personifiziert. Unternehmerfamilien dienen immer wieder Medien, Gewerkschaftern, Beschäftigten oder der lokalen Öffentlichkeit als Projektionsfläche für Spekulationen, Kommentare und Kritik. Entsprechend steigen auch die Erwartungen an Erklärung und Einordnung.

Wenn Private Equity an die Tür klopft

Angesichts erschwerter Finanzierungsbedingungen, notwendiger Investitionen in Digitalisierung und Künstliche Intelligenz oder auch zur Unterstützung internationalen Wachstums beschäftigen sich immer mehr Familienunternehmen mit der Einbindung externer Investoren. Neun von zehn Familienunternehmen haben theoretisch Interesse an einer Beteiligung von Private-Equity-Unternehmen, wie eine Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC Ende 2023 ergeben hat – ein Wert, der seit 2011 signifikant gestiegen ist. Sie erhoffen sich von einem Investor, so PwC, vor allem eine solidere Kapitalausstattung, höhere Erträge und Gewinnsteigerungen oder einen besseren Marktzugang. Die Hereinnahme externer Kapitalgeber wirft Fragen auf: Wie kann das eigene Kommunikationsverhalten und das des Investors in Einklang gebracht werden? Wie verändern sich Kultur und Selbstverständnis des Unternehmens? Was heißt das in Bezug auf Prozesse und Strukturen? Gibt es neue Transparenzanforderungen?

Unterschiedliche Welten

Schon der Prozess der Investorenansprache – oftmals mit vielen Beteiligten und unter Einbindung von Investmentbanken, M&A-Beratern und Anwälten – hat kommunikative Sensibilitäten. So können Informationen aus dem Prozess „durchsickern“. Und wenn der Deal steht, haben viele Investoren Informationspflichten, obwohl die verkaufenden Eigentümerfamilien den Einstieg der externen Partner eher unter Ausschluss der Öffentlichkeit behandelt wissen wollen. Entsprechend sollte die Beschäftigung mit den kommunikativen Notwendigkeiten und Eventualitäten schon beginnen, lange bevor die Unterschrift unter Kaufverträge gesetzt wird. Eine „kontrollierte Öffnung“, etwa durch das frühzeitige Thematisieren der strategischen Optionen und Perspektiven der Eigentümerfamilie, kann helfen, Kontrolle über den Prozess zu behalten und den inhaltlichen Rahmen zu setzen. Dazu gibt es keine Pauschal-Empfehlungen. Das Vorgehen muss individuell festgelegt werden. So oder so: Die Formulierung der Pressemitteilung über den Einstieg eines externen Investors ist lediglich handwerklicher Ausfluss einer konsistenten Kommunikationsstrategie, die Interpretationshoheit über den Prozess, die Rolle der Familie und die Zukunft des Unternehmens sichern sollte. Eine glaubwürdige Zukunftsstory zielt darauf, Vorbehalte zu entkräften, Zustimmung für den Kurs zu erzielen und Motivation für die Zusammenarbeit zu schaffen. Dabei gilt es auch, das künftige Selbstverständnis und die Kultur des Familienunternehmens zu bestimmen.

Nachfolge reibungslos gestalten

Zu den besonderen kommunikativen Herausforderungen gehören die Nachfolgeregelung an der Unternehmensspitze und die Gestaltung des Übergangs. Der „Stabwechsel“ von der älteren auf die jüngere Generation der Familie oder zu einem externen Manager ist für beide Seiten herausfordernd. Allzu häufig bleibt die bisherige Unternehmerpersönlichkeit die Identifikationsfigur oder greift weiter ins Tagesgeschäft ein. Nachfolger verkörpern bisweilen jedoch einen anderen Managementstil, brechen mit „liebgewonnenen” Traditionen und suchen sich unternehmerische Freiheiten. Gegenseitige Erwartungen werden nicht klar artikuliert, der Übergang nicht richtig gestaltet. Die Folge: Es kann zum Bruch kommen, alle Akteure werden beschädigt.

Eine systematisch geplante Kommunikationsagenda kann personelle Veränderungen nachvollziehbar und glaubwürdig einordnen. Basierend auf einem fundierten Erwartungsabgleich kann sie Vertrauen und Unterstützung für die neue Führung bei Familienmitgliedern, Führungskräften und externen Stakeholdern schaffen. Insbesondere beim Eintritt familienfremder Manager kann sie auch kulturellen Wandel begleiten.

Kommunikativer Bodyguard

Abschließend stellt sich die Frage, wie sich Eigentümerfamilien operativ für die kommunikativen Herausforderungen rüsten. Vielfach können sie auf die Ressourcen des eigenen Unternehmens zurückgreifen. Teilweise macht es auch Sinn, dass sie direkt mit den Verantwortlichen für Unternehmenskommunikation zusammenarbeiten. Es gibt aber ebenso gute Gründe, dass sie ihre Interessen mit externen Kommunikationsberatern besprechen – genauso, wie sie auch eigene Rechtsanwälte zur Wahrung ihrer Gesellschafter-Interessen mandatieren. Durch einen kontinuierlichen und vertrauensvollen Austausch kann der Berater so zum Navigator und kommunikativen Bodyguard werden.

Erstmals erschienen in DIE NEWS – Fachzeitschrift für Familienunternehmen im Februar 2026.

Olaf Arndt
Senior Partner
[email protected]

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Mehr zum Thema finden Sie in unserer Präsentation „Zukunft gestalten. Vertrauen sichern. Kommunikation für Familienunternehmen”.
Hier geht’s zum Download: