Emotionen in Change-Prozessen

Zur Einordnung der Emotionen in Change-Projekten kennen wir alle die Kurve nach Kübler-Ross: vom Schock über Ablehnung und Abschied bis zur Akzeptanz. Über die Sinnhaftigkeit dieser Kurve in Bezug auf Change-Prozesse wird viel gestritten. So oder so beschreibt sie die Verarbeitung von Veränderungen „im Gestern“. Heute folgt eine Veränderung auf die andere; Veränderungen laufen parallel, meistens haben sie kein definiertes, unumstößliches Ziel mehr. Mitarbeitende und Führungskräfte, die mit vielen gleichzeitig laufenden Changes konfrontiert sind, erleben bei parallel stattfindenden Prozessen und Projekten eine Vielzahl von gleichzeitigen Emotionen: Freude über die guten Kundenreviews dank digitalisierter Prozesse bei gleichzeitiger Sorge um den vermeintlichen Effizienzgewinn durch den Einsatz von KI, um nur ein Beispiel zu nennen.

Change in der Dauertransformation

Die Verarbeitung von Veränderungen „im Heute“ funktioniert nicht mehr mit der einzelnen Kurve, weil jede:r mehrere Changes zeitgleich erlebt und begreifen muss. Change in der Dauertransformation wird das Erlebnis bleiben, die Zeit für Freeze-unfreeze-freeze-Veränderungsprojekte ist nur noch selten gegeben: Bevor die Tool-Einführung abgeschlossen ist, geht es schon um die Integration eines weiteren Unternehmens. Bevor diese vollzogen ist, folgt die Restrukturierung. Und so weiter. Vor diesem Hintergrund kam kürzlich in der Diskussion mit einem Klienten zur Kommunikationsplanung eines größeres Veränderungsprojekts die Frage auf: Müssen wir das überhaupt noch Change nennen?

Das Ende der Change-Kommunikation?

In der Tat sollte man bei der Masse der Veränderungen und Change-Prozesse gut überlegen, welchen Namen man dem Kinde gibt. Wo Change draufsteht, rechnen viele mit unerfreulichen Tatsachen und langwierigen Prozessen. In der aktuell erlebten Dauertransformation macht der Begriff die einzelne Veränderung nicht more sexy.

Bedeutet all das nun das Ende der Change-Kommunikation? Mit Sicherheit nicht. Solange es Veränderungen zu kommunizieren gibt, braucht es Change-Kommunikation und -Management, u. a.:

• Überzeugende Storylines, die für den Wandel überzeugen.
• CEOs und Geschäftsführer:innen, die als Sponsoren für den Change auftreten.
• Überraschende Formate, die aus der üblichen internen Kommunikation herausstechen.

Dann ist am Ende für die Beteiligten auch nicht mehr relevant, ob oder ob nicht Change draufsteht.

Natascha Kunath, Managing Director

H/Advisors Deekeling Arndt

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