Dauertransformation scheitert nicht am Widerstand von Führungskräften und Mitarbeitenden, sondern an unklarer Strategie, mangelnder Kommunikation und einem daraus resultierenden fehlenden Verständnis für die Transformation. Was auf den ersten Blick wie Change-Müdigkeit oder Widerstand aussieht, ist häufig das Ergebnis unzureichender Strategie-Vermittlung und widersprüchlicher Kommunikation. Dies ist eine der zentralen Erkenntnisse einer globalen Studie, die H/Advisors im 4. Quartal 2025 bei YouGov in Auftrag gegeben hat und deren Ergebnisse jetzt veröffentlicht wurden.

Globale YouGov-Studie von H/Advisors – Erkenntnisinteresse und Studiendesign

YouGov führte im Auftrag von H/Advisors eine Umfrage unter Führungskräften durch, bei der es um deren Einschätzung und Erwartungshaltung in Bezug auf die Transformation von Unternehmen ging. In sieben Märkten und neun Branchen wurden gut 600 Führungskräfte aus Unternehmen mit 500+ Mitarbeitenden befragt.* Es ging dabei um Tempo und Ausmaß der Transformation, um externe Treiber und interne Verhinderungsmechanismen, um die Rolle der Führungskräfte und die Bedeutung von Kommunikation, um Hindernisse und Erfolgsfaktoren.

Tempo und Ausmaß des Wandels nehmen zu – Dauertransformation ist längst Alltag

Auch wenn es Unterschiede in Bezug auf die Einschätzung der Transformationsbereitschaft in den verschiedenen Ländern gab: Einigkeit bestand darin, dass der Transformationsdruck weltweit zunimmt und dass parallel ablaufende und sich überlagernde Transformationsprozesse mittlerweile Alltag sind. Transformation wird einerseits getrieben von Digitalisierung und technologischer Entwicklung, andererseits von Marktanforderungen wie wirtschaftlichen Bedingungen, Kundenerwartungen und Wettbewerbsdruck. Die Folge: Tempo, Ausmaß und Komplexität der Transformation nehmen zu.

Drei Viertel der Führungskräfte gaben an, dass sich das Tempo des Wandels in ihrem Unternehmen in den letzten zwölf Monaten beschleunigt hat. Mehr als acht von zehn erwarten, dass das Ausmaß der Veränderungsinitiativen im kommenden Jahr weiter zunehmen wird. Mit einem Rückgang oder einer Entspannung rechnet nur ein kleiner Anteil von 2 %.

Technologie und KI sind die wichtigsten Treiber – aber das eigentliche Thema ist Konvergenz

Führungskräfte haben es mit konvergierenden Kräften zu tun, die sich gegenseitig verstärken. Zu den genannten externen Treibern wie neue Technologien und erhöhter Wettbewerbsdruck kommen interne Treiber.

Führungskräfte erleben ein hohes Tempo und eine Beschleunigung des Wandels und sehen sich Kräften ausgesetzt, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen – dazu zählen etwa geopolitische Entwicklungen. Jenseits dieser schwer kalkulierbaren Ereignisse erwarten Führungskräfte jedoch, dass Veränderungen geplant, zielgerichtet und von strategischen Absichten getrieben sind. Dies spiegelt sich in der Nennung interner Treiber wider, die vor allem Veränderungen auslösen: Geschäftsziele (70 %), Innovation und Forschung & Entwicklung (69 %) sowie eine neue Strategie oder eine sonstige Neuausrichtung (63 %). Dabei geht es um Transformation als bewusste Entscheidung und nicht als reaktive Reaktion auf überraschende und unkontrollierbare Ereignisse von außen. Interessanterweise zählen M&As und die Integration nach Fusionen nach Einschätzung der befragten Führungskräfte zu den eher seltenen Treibern (24 %), angesichts des zu erwartenden Transaktionsvolumens ist das verwunderlich.

Führungskräfte brauchen ein Verständnis für die Transformation, nicht nur Toolkits

All dies hat massive Auswirkungen auf Führung: Führungskräfte navigieren nicht mehr durch den Wandel hin zu einem stabilen Zustand – sie müssen lernen, innerhalb des Wandels als permanentem Zustand zu führen.
Auf die Frage, was ihnen helfen würde, Veränderungen effektiver durchzusetzen, nannten Führungskräfte ein besseres Verständnis der Veränderungsstrategie und ihrer Gründe (an erster Stelle, ausgewählt von 38 % der Befragten) und eine bessere Abstimmung zwischen den Führungsebenen (an zweiter Stelle mit 37 %). Eine deutlich geringere Anzahl betonte die Notwendigkeit von zur Verfügung gestellten Materialien und Toolkits (an letzter Stelle mit 14 %). Toolkits spielen zwar eine wichtige unterstützende Rolle, aber an erster Stelle steht, dass Führungskräfte die strategische Ausrichtung und damit Sinn und Zweck der Transformation verstehen. Klar ist: Ohne strategische Klarheit scheitern Veränderungen oft schon am Start.

Mitarbeitende können mit Veränderung umgehen, aber nicht mit Unklarheit

Diese Erkenntnis setzt sich auf Ebene der Mitarbeitenden fort. Schlechte Planung und unklare Strategie erweisen sich nach Einschätzung der Führungskräfte auch für die Mitarbeitenden als das größte Hindernis für erfolgreiche Veränderungen. Rund ein Drittel aller Führungskräfte schätzt das so ein, gefolgt von inkonsistenter oder unklarer Kommunikation und fehlendem Verständnis der Mitarbeitenden. Widerstand aus dem mittleren Management rangiert weit dahinter.

Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass das eigentliche Risiko nicht Widerstand ist, sondern Unklarheit. Folglich wird das Problem oft falsch diagnostiziert: Veränderungen scheitern nicht, weil Menschen sich ihnen widersetzen. Sie scheitern, weil sie sie nicht verstehen können.

Kommunikation wird geschätzt, ist aber unterfinanziert

95 % der Führungskräfte sagen, dass Kommunikation stark zum Erfolg der Transformation beiträgt. Gleichzeitig wird häufig erwartet, dass die Kommunikation mit den vorhandenen Ressourcen auskommt. Die Kluft zwischen dem, was Führungskräfte für wichtig halten, und dem, wohin das Geld tatsächlich fließt, ist eklatant. Denn in aller Regel wird vor allem in die betriebliche und technische Umsetzung der Transformation investiert.

CEOs sind zuversichtlich – HR-Verantwortliche und Personalvorstände vergleichsweise skeptisch

Die Ergebnisse zeigen zudem einen Gap: CEOs schätzen die Transformationsbereitschaft ihres Unternehmens höher ein als HR-Verantwortliche oder Personalvorstände. Beide Gruppen sind zwar weitgehend positiv eingestellt, aber der Unterschied ist dennoch auffällig. Das mag daran liegen, dass CEOs sich häufig auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens konzentrieren. HR-Verantwortliche und Personalvorstände sehen dagegen in erster Linie die Befindlichkeiten der Mitarbeiten, deren Frustration und vermeintliche Transformationsmüdigkeit.

*Details zum Studiendesign:

Märkte: Frankreich, Deutschland, Portugal, Singapur, Vereinigte Arabische Emirate, UK, USA
Stichprobe: 622 Befragte
Führungsposition: CEO / Geschäftsführer, COO, CMO, Leiter Kommunikation, Leiter Personalwesen
Branchen: Automobilindustrie und Fertigung, Konsumgüter und Einzelhandel, Energie und Versorgungsunternehmen, Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen und Biowissenschaften, Fach- und Unternehmensdienstleistungen, Immobilien und Bauwesen, Technologie, Transport und Logistik
Unternehmensgröße: 500+ Mitarbeitende

Die quantitativen Ergebnisse wurden durch offene Antworten ergänzt, die qualitative Einblicke in die Erfahrungen von Führungskräften in verschiedenen Märkten und Positionen lieferten.

Natascha Kunath, Managing Director

H/Advisors Deekeling Arndt

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Die komplette Studie „Leading without a landing“ können Sie hier herunterladen: